COMMUNICATION- FORMATION CONTINUE-
JOURNAL/CONTENU/AGENDA (I/II)
1 / Un agenda bien tenu : La qualité du contenu d’un journal
est proportionnelle à celle de l’agenda qui l’inspire.
Un agenda sérieux est composé de trois
volets :
.Le calendrier de l’actualité immédiate : liste
quotidienne des événements du jour annoncés par des sources identifiées. Il
permet de préparer le traitement de l’actualité présente. Exemple : je
prévois pour demain un article de 1 col 1/2 pour l’analyse du discours du
premier ministre.
.Le calendrier de l’actualité prévisible : choses à
faire pour l’organisation du traitement de l’actualité des jours à venir. Il
permet d’anticiper. Exemple : je dois prendre des
rendez-vous pour faire un bilan de la situation sociale avant l’anniversaire
des émeutes de l’an passé.
.Le calendrier de l’actualité choisie : sujets
personnels à forte valeur ajoutée. Il permet d’inclure dans sa programmation
des sujets conçus en complément de l’actualité immédiate ou prévisible. Exemple : l’actualité est déprimante, je vais interviewer le
petit épicier du coin de la rue qui a toujours le mot pour rire.
Un agenda collectif, quand on travaille en équipe, vaut mieux que des
agendas individuels.
2 / Un travail collectif bien organisé.
Il n’y a pas de bon journal sans bon travail d’équipe. C’est au cours des
Conférences de Rédaction que l’équipe prépare sa production collective.
Il y a trois sortes de Conférence de Rédaction :
- La
Conférence pour prévoir le traitement de l’actualité (Conférence
prévisionnelle).
- La
Conférence pour organiser le traitement de l’actualité (Conférence
opérationnelle).
- La
Conférence pour réfléchir au traitement de l’actualité (Brainstorming
collectif sur les contenus rédactionnels du passé ou le futur).
Dans un quotidien d’informations générales organisé en services
et paraissant le matin, l’horaire journalier type est le suivant :
9 heures 30. Réunion de chaque service pour organiser le traitement
de l’actualité incombant au service. Participation impérative de tous les
membres du service. Les participants se tiennent debout pour gagner du temps.
Chacun, au vu de son agenda personnel, formule ses propositions d’articles. Les
textes proposés sont évalués en signes, lignes, colonnes ou pages. Le Chef du
Service, au vu de l’agenda collectif et de la place dont il disposera, arbitre
entre les demandes de ses collaborateurs. Il arrête le Menu du Jour proposé par son équipe.
10 heures. Conférence de Rédaction générale présidée par le
directeur du journal, le directeur de la rédaction ou le rédacteur en chef.
Représentation impérative de tous les services. Les participants se tiennent
debout pour gagner du temps. Chaque Service, à tour de rôle, présente son Menu
du Jour. La discussion se limite au choix des sujets à mettre en valeur à la
« une » et aux « ajustements » de calibrages nécessaires.
La réunion ne dure pas plus d’une vingtaine de minutes. Validation d’un Menu
général qui devient le Menu définitif aussitôt transmis au Rédacteur en chef
technique ou au Secrétariat de Rédaction.
10 heures 30. Chaque Service intègre dans sa production du jour les
précisions inscrites dans le Menu général.
17 heures 30. Chaque Service élabore son Pré Menu (Menu
prévisionnel) pour le sur-lendemain. Chaque
journaliste expose ses prévisions au chef de service. Celui-ci dresse
l’inventaire de toutes les prévisions et prononce ses premiers arbitrages.
18 heures. Conférence de Rédaction prévisionnelle. Réunion assise.
Représentation impérative de tous les services. Chaque service expose son Pré
Menu du lendemain. Cette réunion est ouverte à tous les rédacteurs disponibles.
Tour de table sur le Pré Menu général en cours d’élaboration. Durée variable
suivant la charge de travail des uns et des autres.
***
Le brainstorming collectif permet à l’ensemble de la Rédaction de
se réunir, à intervalles réguliers, par exemple une fois par trimestre, pour
analyser, de façon autocritique, sa production collective des mois passés,
réfléchir à la meilleure façon de traiter l’actualité future, décider des
positions éditoriales à prendre. La Conférence de Rédaction devient alors un Comité
de Réflexion qui peut être réuni, sur l’initiative commune du Directeur du
journal et du Directeur de la Rédaction, ou du Rédacteur en chef, sur un ordre
du jour précis d’où sont exclus les sujets de discussion sans rapport direct
avec le contenu du journal.
Exemple d’ordre du jour :
A/ Bilan de notre traitement des travaux de l’Assemblée constituante.
B/ Préparation des élections législatives.
C/ Le journal doit-il prendre position à la prochaine élection
présidentielle ?
3/ Des informations hiérarchisées.
L’information importante, pour le journaliste, c’est celle qui importe aux
lecteurs de son journal. Mais, quel que soit le journal, les faits qui
intéressent certains lecteurs n’intéressent pas forcément les autres. La
hiérarchie de l’information a des contours fluctuants. Chaque équipe
rédactionnelle a la possibilité, au nom de ses valeurs, de bâtir ses propres
hiérarchies. La meilleure solution est, toutefois, la hiérarchie
fragmentée :
– Quelle est l’information importante pour les lecteurs intéressés par
l’actualité de politique internationale ?
– Quelle est l’information importante pour les lecteurs intéressés par
l’actualité de politique intérieure ?
– Quelle est l’information importante pour les lecteurs intéressés par
l’actualité économique et sociale ?
– Quelle est l’information importante pour les lecteurs intéressés par
l’actualité culturelle ou sportive ?
Les sujets sont traités en conséquence. En cas de doute, donner la priorité
aux faits.
Exemple d’actualité hiérarchisée dans une page d’information type :
- Le récit des faits (récit ou reportage)
- Les témoignages sur les faits
(reportage ou « micro-trottoir »)
- Les réactions aux faits (reportage ou dépêches d’agence)
- Les questions soulevées par les faits (analyse)
- Le commentaire général (éditorial).
4/ Des journalistes disciplinés.
L’actualité est non-stop. Pour exercer le
journalisme, il faut avoir une bonne santé, une hygiène de vie équilibrée,
apprendre à travailler vite, sans perdre son calme. Qu’il soit seul en poste ou
membre d’une Rédaction nombreuse, le journaliste professionnel s’impose des
règles de discipline :
Respecter les longueurs assignées. Un article plus long que prévu,
c’est du temps perdu en cascade : pour celui ou celle qui doit le raccourcir ;
pour celui ou celle qui doit le mettre en page ; pour celui ou celle qui
doit l’imprimer ; pour celui ou celle qui doit le diffuser.
Respecter les horaires. Un article remis en retard, c’est de
la tension en chaîne : relecture bâclée, correction précipitée, risque
d’erreur dans le contenu, fabrication compliquée, diffusion pénalisée.
Respecter ses coéquipiers. Travailler en équipe n’est pas toujours
facile mais il n’y a pas de bon journal sans discipline collective. Il faut
savoir écouter ses coéquipiers, savoir partager les informations, savoir
comprendre les réflexions des autres, savoir accepter les arbitrages.
La production quotidienne exige une répartition ordonnée des tâches
quotidiennes. Garder à l’esprit que les meilleurs solistes ne font pas
naturellement les meilleurs chefs d’orchestre. Qu’il soit Rédacteur en chef,
Chef ou Sous-chef de service, le journaliste nommé à des fonctions
hiérarchiques doit savoir diriger, motiver, animer, déléguer. Cela s’apprend
aussi. Il est sain de poser en principe que, dans une équipe
de journalistes, nul n’est propriétaire de sa fonction
hiérarchique.
5/ Des structures bien articulées.
Quelle que soit la discipline collective, toutes les
formes d’organisation du travail d’équipe ne produisent pas les mêmes
résultats. Les organisations les plus performantes sont celles qui donnent au
journaliste la possibilité de maîtriser complètement la qualité de sa production.Il existe trois formes
d’organisation :
* L’organisation artisanale. C’est une organisation à deux
étages : un étage de commandement et un étage d’exécution. Tous les
pouvoirs sont détenus par un seul journaliste, en général propriétaire du
titre. Il cumule les fonctions de directeur et rédacteur en chef, embauche
quelques journalistes polyvalents, distribue le travail à sa guise.Avantages :
équipe homogène, soudée, solidaire, conviviale.Inconvénients :
exercice paternaliste de l’autorité, risque de pratiques routinières,
évolutions internes improbables, absence de pluralisme dans le contenu.
* L’organisation pyramidale. C’est une organisation à quatre
étages : un étage de chef d’entreprise, un étage de commandement délégué,
un étage d’exécution supérieur, un étage d’exécution inférieur. Les
responsabilités sont centralisées au sommet. Un patron journaliste nomme un
directeur de la rédaction qui choisit plusieurs adjoints auxquels il confie le
soin d’animer les services, ou rubriques, composés de journalistes polyvalents. Avantages :
équipe ordonnée, cohérente, disciplinée, efficace. Inconvénients :
risque de caporalisme, pensée unique, contenu uniforme, absence de débats
contradictoires, expression éditoriale univoque.
* L’organisation en losange. C’est une
organisation à trois étages : un étage de contrôle, un étage de
commandement, un étage d’exécution. Les responsabilités sont décentralisées. Le
chef de l’entreprise et le directeur de la rédaction les délèguent aux chefs de
services qui sont les seuls maîtres du choix de leurs collaborateurs et du
contenu de leurs pages. Chaque équipe rédactionnelle, composée de polyvalents
ou de spécialistes, travaille en autonomie.Avantages :
contenus diversifiés, émulation interne, hautes performances , haut degré d’expertise.Inconvénients : fonctionnement à
huis clos, excès de spécialisation, absence de réflexions transversales,
élitisme.
Rappel utile : les systèmes ne valent que ce que valent celles et
ceux qui les font fonctionner.
