TRANSPORTS – AVIATION- AIR ALGERIE- 2018

La compagnie nationale Air Algérie dispose (en 2018)  d’une flotte qui la place au rang des plus importantes en Afrique et parmi certains pays arabes.

Air Algérie dessert près d’une cinquantaine de destinations dans 26 pays. Néanmoins, à l’effet de pouvoir rivaliser avec les grandes compagnies, elle tente de diversifier ses destinations et ne plus se résoudre à sa sphère traditionnelle qu’est l’Afrique et l’Europe en lorgnant vers l’Asie et les Etats-Unis dès lors que les accords sont obtenus.
Elle compte aujourd’hui une flotte de 59 avions, dont 32 Boeing New Génération (NG)  737/600 - 737/700 - 737/800, 8 Airbus A330/200, 1 Hercule L100-30 et 15 ATR-72.
En matière d’offres de travail, on y note près de 9.000 employés toutes catégories confondues : plus de 7.000 personnels au sol, 531 navigants techniques (pilotes, co-pilotes) et 1.276 personnels navigants commerciaux (hôtesses et stewards). Présentement, quelque six millions de passagers sont transportés annuellement. On escompte près du double à moyen terme avec la réception très prochaine de la nouvelle aérogare. 
L’objectif attendu est multiple : augmenter le chiffre d’affaires, se frayer une place importante sur le marché international et combattre la rude concurrence. Cela doit passer indéniablement par une politique stratégique d’exploitation et de fidélisation de la clientèle tous azimuts.
Ainsi, dans le souci de parvenir à un décollage économique à la hauteur de ses ambitions, la compagnie est en train de finaliser un plan quinquennal 2019-2023 visant l’amélioration de ses performances (satisfaction et fidélisation de ses clients, augmentation des parts de marché, augmentation du chiffre d’affaires et minimisation des coûts d’exploitation…).
Pour ce faire, une stratégie commerciale cohérente est mise en place pour répondre aux objectifs tracés.
Ainsi, le président-directeur général,  Bekhouche Allèche, affirmera (fin juillet 2018) que «l’objectif consiste à mettre en œuvre une politique visant la satisfaction du client à l’effet de le fidéliser en développant l’image de marque de la compagnie et de drainer le maximum de voyageurs».

Principaux axes stratégiques 2019-2023

L’objectif tracé consiste en la définition d’une «stratégie-entreprise» à l’horizon 2019-2023, avec la mise en place d’un comité pour la conduite de ce plan.
Des lignes directrices sont ainsi tracées après l’analyse des résultats du bilan relatif au Plan à Moyen Terme 2012-2017. Il s’agit de situer clairement la position de la compagnie en fonction de ses forces et ses faiblesses. Développer un plan d’action qui tienne compte de la concurrence, de l’environnement économique et social. Etablir une vision claire en cohérence avec les évolutions technologiques, les techniques commerciales et les lois et les règlements très contraignants liés à la sécurité des vols et la protection des passagers.
Dans cet ordre d’idées, une stratégie compétitive s’avère nécessaire pour faire face à une situation environnementale assez instable, à savoir la pression de la concurrence, les coûts de production de plus en plus élevés et le fait que certains partenaires sociaux n’arrivent pas à appréhender la réalité de l’entreprise.
Lors de la dernière réunion du comité exécutif, le PMTE 2012-2017 a été évalué, ce qui a permis de définir et d’arrêter les nouvelles actions dont les principales :
1. La restructuration du réseau en Hub, l’augmentation de la part des marchés et l’ouverture de nouvelles dessertes longs courriers, en cohérence avec l’ouverture de la nouvelle aérogare d’Alger.
2. Le renouvellement de la flotte de plus de 20 ans, par des aéronefs plus économiques, avec des configurations cabines plus adaptées à la typologie de la clientèle.
3. L’amélioration de la qualité de service par un relooking des agences, du personnel commercial et leur formation aux techniques de bonnes pratiques.
4. Le maintien des certifications ISO, IOSA et PART 145, des labels de qualité et de sécurité.
5. La dotation en moyens et infrastructures adaptés et répondant aux normes et aux exigences réglementaires, d’où le développement des filiales restantes, à savoir : le Handling et la maintenance, sans omettre de poursuivre les travaux afférents aux filiales existantes. Aussi, le développement des TIC, dont certaines applications et solutions métiers sont déjà effectives. 
6. Le renforcement du processus de vente via le Net, le développement de la télévente à travers le call center par son élargissement à d’autres pays tels que le Canada, l’Angleterre, la Suisse… sont également projetés à moyen terme.
7. D’autres points non moins importants comme l’investissement dans le capital humain, par la planification de formations répondant aux besoins de l’ensemble des personnels de l’entreprise. On note, dans ce sens, une louable stratégie qui consiste à repérer les compétences des jeunes cadres en jaugeant leurs aptitudes.  
 On  note également un autre objectif et non des moindres, qui réside dans le développement des relations de partenariat et de coopération avec d’autres compagnies comme établi avec la Turkish Airways, notamment.