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Communication institutionnelle -Garaoui Kamel

Date de création: 13-10-2015 19:33
Dernière mise à jour: 13-10-2015 19:33
Lu: 279 fois


COMMUNICATION- ETUDES ET ANALYSES- COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE – GARAOUI KAMEL

 © www.eldjazaircom.dz (2015?)

La communication gouvernementale et institutionnelle en Algérie, des mythes à la réalité

Par Kamel Garaoui, Officier supérieur retraité de l’ANP, actuellement conseiller au cabinet du Secrétaire d’Etat auprès du Premier ministre, chargé de la prospective et des statistiques.


Une parenthèse. Au lendemain de l’agression d’In-Amenas du terrorisme internationale contre notre pays, plusieurs observateurs soulevèrent avec raison le problème du manque de communication de la part de nos autorités en général, et s’agissant de l’événement en particulier. Pour cette agression, il aurait été plus indiqué de parler de « communication stratégique » que de « communication institutionnelle », et de préciser que la seconde, en principe destinée à un emploi au niveau national, est un outil au service du Gouvernement et des institutions publiques, pour établir avec d’autres organisations ou individus des rapports mutuellement bénéfiques – il s’agit normalement du paradigme «gagnant-gagnant » ; alors que la première, se rapportant surtout aux relations internationales, est un outil au service des Etats, pour l’appui à des politiques, intérêts, et objectifs de long terme, parfois au détriment d’autres acteurs internationaux – ici c’est le paradigme « gagnant-perdant » qui souvent prime.  S’agissant du manque de communication de la part de nos autorités, on ressentait en effet, sans raison aucune d’ailleurs (sinon diverses considérations historiques faisant toujours époque, certes pertinentes en leurs temps mais non valables aujourd’hui), des prises de précautions mêlées à un certain malaise de la part de nos institutions publiques quand il s’agit d’associer, d’impliquer ou « d’embarquer » les organes d’information dans leurs projets et actions, et d’une façon générale dans leurs activités de management des relations avec les parties prenantes. Mais si nous convenons qu’à l’ère des technologies de l’information, c’est la communication qui façonne la réalité des organisations – en un certain sens, c’est la communication qui donne vie aux faits, il devient clair pour nos leaders et managers qu’ils ont tout à gagner à prêter de la valeur à cet aspect stratégique au fonctionnement des organisations. Justement, le présent article a la prétention de mettre en relief et de sensibiliser les cadres des institutions publiques à l’importance de la communication pour le fonctionnement, et peut-être même la survie, de leurs organisations. En outre, il pourra servir utilement aux conseillers en communication dans le cadre de leurs activités d’élaboration et d’exécution des plans de communication propres à leurs organismes. Pour ce faire, l’article présente un processus clair et cohérent. L’adoption par les organisations des « bonnes pratiques » en matière de communication leur procurera sûrement une performance et une compétitivité supérieures.
La communication institutionnelle, c’est quoi ?
Il est communément admis aujourd’hui que se focalisant sur leurs activités internes (coordination inter-directions, budget, prévisions, sécurité, etc.), les organisations et institutions négligent, ou même omettent, de regarder vers l’extérieur, proche et lointain, pour, d’une part, s’informer et veiller sur leur environnement externe, et d’autre part communiquer avec les parties prenantes – i.e. les individus et les autres organisations pouvant affecter ou être affectés par les missions et les objectifs de l’organisation.
S’agissant du second point, objet du présent article, au niveau des organisations, entre les activités consacrées à l’orientation stratégique et les activités classiques de gestion et de soutien, la fonction se consacrant à la « communication institutionnelle » devrait occuper une place de choix, compte tenue aujourd’hui du poids des actifs intangibles dans l’économie du savoir. Elle devrait constituer un moyen d’alerte sur les tendances lourdes, ainsi que sur les opportunités et menaces pour le développement des organisations. A ce titre, on n’insistera jamais assez sur la nécessaire implication des cadres dirigeants au sein de ces organisations quand il s’agit de communication avec leur environnement extérieur !
 Suivant la définition communément admise (voir Sandra M. Oliver), la communication institutionnelle (anciennement relations publiques) constitue une fonction distincte en management des organisations, qui aide à établir et à maintenir, entre une organisation et ses différents publics, des lignes de communication, de l’acceptation et de la coopération. Elle aide les managers lors de la gestion de crises ou d’événements exceptionnels, elle leur permet d’être informés et proactifs vis-à-vis de l’opinion publique, et ainsi être à l’écoute et servir au mieux l’intérêt général. Elle sert comme système d’alerte précoce pour anticiper les tendances. Elle utilise comme principal outil la communication éthique, non manipulatrice.
Dans la définition, le « public » est un concept désignant un groupe d’individus se trouvant dans des circonstances similaires ; un assortiment de personnes ayant les mêmes intérêts, problèmes ou objectifs. C’est de ces groupes qu’émanent les opinions. Le public est une créature variée et complexe, il a une multitude de besoins et de désirs. Les employeurs ou patronats forment un public et les employés un autre ; le gouvernement est un public, et les citoyens en constituent un autre. Chacun de ces groupes est un public qui se construit une audience, i.e. de la puissance et de l’influence avec ses propres méthodes, outils et techniques.
En communication institutionnelle, une autre notion est tout aussi fondamentale, c’est celle d’« image » – c’est la perception mentale d’un groupe de personnes à propos d’un individu (amical, honnête, corrompu, efficace, juste, etc.), d’un produit, d’un service, d’un projet, d’une politique ou d’une institution. L’image n’est pas nécessairement vraie, ce n’est qu’une indication sur comment un individu, un produit, un service, un projet, une politique ou une institution est perçu par un groupe de personnes. Une institution dispose toujours d’une image dans l’esprit du public ou d’un groupe quelconque. Certaines organisations bénéficient d’une image favorable, alors que d’autres bénéficient d’une image défavorable. Une bonne image est nécessaire à une organisation en vue de la concrétisation de ses objectifs et ses missions. Quand bien même nous ne pouvons pas attester du bien-fondé ou de la véracité d’une image – le concept étant intangible –, nous pouvons en revanche nous prononcer sur son apport ou ses bienfaits quant à l’atteinte de ses objectifs par une organisation. Les êtres humains reçoivent et représentent les informations sur leur environnement au moyen des cinq organes sensoriels : le goût, l’odorat, la vue, l’écoute et les sentiments. Dans la pratique, nous utilisons seulement la vue, l’écoute et les sentiments pour nos prises de décision, nos comportements, nos actions et notre communication. Ces trois récepteurs spécialisés transmettent des stimuli externes au cerveau, et ce dernier, à travers le processus de généralisation, distorsion et suppression, prend ces signaux électriques et les filtre en une représentation interne. Sachant que le cerveau d’un individu particulier ne peut jamais traiter ou prendre en compte tous les signaux émis à propos d’un événement donné, sa représentation interne concernant un événement quelconque n’est jamais exactement fidèle aux faits, mais seulement une représentation interne personnalisée. Le processus de filtrage (généralisation, distorsion et suppression) explique la différence de perception (de construction de l’image) d’un groupe de personnes à un autre.  Pour revenir à la communication institutionnelle, c’est le terme consacré désignant diverses fonctions managériales s’occupant de la communication d’une organisation avec son environnement externe, en vue d’informer, de motiver et de persuader. Elle est née dans les démocraties occidentales pour répondre à la montée en puissance de la contestation et des pressions de groupes, dues à l’accroissement du pluralisme dans ces pays. Le pluralisme, dans son essence, donne naissance à un flot continu de revendications biaisées de la part de groupes divers, et c’est le rôle du gouvernement de dialoguer avec ces groupes pour expliquer l’intérêt général et recadrer les dérives. Les pressions de groupes ont pris de l’ampleur avec l’explosion de la communication de masse, à la suite de la démocratisation de la presse imprimée et surtout de la télévision. Dans le monde globalisé d’aujourd’hui, la communication institutionnelle a pris place au cœur des activités des gouvernements et de celles des autres organisations. Le propre de la communication institutionnelle est qu’elle est publique, elle se manifeste par le biais de regroupements réduits d’individus (conférence, exhibition) et/ou à travers les médias. Dans le cas du lobbying, elle est privée. Elle constitue au sein des institutions une fonction, à caractère permanent, au profit des responsables, dans l’objectif d’établir, de promouvoir et de maintenir des relations de confiance, fondées sur la connaissance et la compréhension mutuelle, entre les institutions et leurs parties prenantes, le tout pour l’intérêt général. Les différents groupes cherchent toujours l’avantage communicationnel vis-à-vis de leurs compétiteurs et la veille continue sur leurs communications ou messages permet de cerner leurs stratégies et objectifs.
Aujourd’hui au sein de l’organisation moderne ayant fait sien l’art de la communication, un service permanent d’experts est dédié à cette fonction pour la conception de politiques et de lignes de conduite permettant l’atteinte des objectifs stratégiques se rapportant, d’une part, au développement et au maintien d’une image et d’une culture pour l’organisation, et à la projection vers l’extérieur de messages consistants, d’autre part. Le service dialogue avec les divers publics de manière routinière en tout temps (24/7/365), il initie aussi des actions de communication avec des publics ciblés en cas de crises ou d’urgences.
Jusqu’à un passé récent au sein de notre gouvernement, la communication institutionnelle était considérée comme un simple outil tactique. Fort heureusement, les choses évoluent dans le bon sens, pour faire de cette fonction une véritable composante de la stratégie nationale. Notre gouvernement et ses divers départements sont en passe de devenir de grands communicateurs pour une raison conjoncturelle, à savoir la nouvelle situation politico-stratégique qui prévaut actuellement au niveau régional et international, et une autre plus structurelle en rapport avec l’identité politique, les valeurs et les grandes potentialités de notre pays. Ceci qui est visible à travers le mode de communication de nombre de responsables gouvernementaux  – à l’instar du ministre de l’Industrie, de celui de l’Agriculture ou de celui de la Communication. Avec l’arrivée de Monsieur Sellal au Premier ministère, le mode opératoire en matière de relations publiques est en train de changer du tout au tout, pour passer du modèle « décider => annoncer => défendre et batailler » à celui de « consulter et dialoguer => décider => livrer ». En effet, depuis qu’il est devenu chef de l’exécutif, en septembre passé, il a fait pas moins de quatre visites à l’intérieur du pays ! Avec en prime un travail de proximité auprès des citoyens et des responsables locaux en usant d’un langage simple et direct à l’effet d’être crédible et d’évaluer au plus près la réalité et les réalisations. La manière pousse, aussi et surtout, responsables et citoyens à se sentir impliqués et ainsi se muer en véritables partenaires. Situation paradoxale ! A présent, les relations publiques sont caractérisées, d’un côté par une extrême compétitivité, de l’autre par la coopération et l’interdépendance ; et le compétiteur d’aujourd’hui peut se muer demain en partenaire. Aussi bien les comportements gagnant-gagnant, fondées sur l’interaction et le dialogue responsables, doivent prévaloir et l’emporter sur toute autre considération aux fins d’aboutir à des accords mutuellement bénéfiques entre les différents acteurs appartenant au secteur public, au monde des affaires et à la société civile.
En outre, cette fonction s’occupe des relations des organisations avec les médias. Les relations médias désignent le processus des relations avec les organes d’information, tant du domaine de la presse imprimée (journal, magazine, etc.) que de l’électronique (radio, télévision, Internet, etc.), elles permettent de développer une relation de confiance, d’estime et d’adhésion avec la corporation des journalistes, qui demeure le plus important moyen de communication indirecte des institutions avec leurs divers et nombreux publics. En plus des médias traditionnels (télévision, radio et journaux), les nouveaux (sites web, réseaux sociaux et téléphonie cellulaire) devraient bénéficier, eux aussi, d’une attention particulière.
Quand bien même elle serait inimaginable sans le concours des médias, la communication institutionnelle demeure fondamentalement un métier ou une fonction de management, relevant de la responsabilité directe des managers des organisations. Les médias ne sont qu’un instrument ou un espace parmi d’autres, certes le plus important, aux mains des responsables des organisations pour dialoguer avec leurs publics. Les différentes composantes de la société civile (les syndicats, les organisations patronales, les organisations sportives, les ONG, la mosquée, etc.) constituent d’autres instruments de dialogue. Les institutions s’occupant de régulation du marché (la Bourse d’Alger, l’ARPT, le Conseil de la concurrence, etc.) forment un troisième espace de dialogue qui prend de l’ampleur avec le récent passage de l’Algérie à l’économie de marché.
Un autre point à l’actif de la communication institutionnelle. Les responsables des organisations, devraient épouser les idées de K.W. Mortensen et de celles de R.B. Cialdini (voir « Mortensen », « Cialdini », « Jeary ») pour ce qui concerne l’emploi du concept « d’engagement public » (ou de « public commitment », ou de « psychological commitment »), et encourager la diffusion, notamment à travers les médias nationaux, de leurs activités et projets, prenant ainsi un « engagement » visible vis-à-vis des experts externes intéressés et du public en général. En tant qu’individu ou organisation, quand nous rendons publics nos promesses, nos croyances, nos déclarations ou nos objectifs, nous nous mettons volontairement sous une contrainte et une pression d’ordre psychologique, et ainsi nous nous sentons infiniment plus contraints de les réaliser. En effet, le risque encouru, en termes de notoriété, de réputation et d’image – et en conséquence en termes de bonne marche de nos politiques, projets, activités ou affaires – est tel qu’on est dissuadé de revenir sur nos déclarations. Une multitude d’expériences ont été menées à travers le monde pour montrer le bien-fondé de ce comportement humain (voir « Mortensen », « Cialdini »). Dans le même cadre, Léon Festinger a formulé en 1957 à l’Université de Stanford « la théorie de la dissonance cognitive », qui pose que « l’être humain a naturellement tendance à agir en conformité avec ses croyances, valeurs et attitudes », sinon il se sentira psychologiquement inconfortable et aura tendance à modifier ses attitudes et actions en vue d’éliminer la dissonance ou l’inconfort. En toute logique, un engagement visible vis-à-vis du public inciterait non seulement les cadres au niveau des différents organismes publics à donner davantage quant à l’accomplissement de leurs missions et objectifs se rapportant à leur secteur propre, mais apporterait en outre, par le biais du dialogue et la critique positive et constructive, un formidable surplus extérieur d’intelligence et d’expertise, qui plus est gratuit pour le contribuable.

Les plans de communication au profit des institutions
La communication institutionnelle est une discipline complexe, interdisciplinaires et multidisciplinaires. Aussi, plusieurs savoir-faire sont essentiels à la conduite d’une stratégie de communication réussie, à savoir : l’analyse du contexte, la formulation d’une stratégie, la collaboration avec les supports d’influence et de dialogue (tels que les médias, la société civile et les intermédiaires du marché), la préparation de plans d’action, l’emploi des techniques propres au leadership et au management de projets, et enfin l’implémentation d’un processus d’évaluation.
En gros, la seconde étape de la politique de communication, après une première étape d’appréciation de la situation et de choix des réponses, consiste à développer et à exécuter un plan de communication. Elle s’articule autour de plusieurs phases : analyse du contexte, définition de la stratégie, tactique ou exécution du plan, et évaluation de l’exécution du plan.

Planification de la Communication
Phase 1 (3 étapes) - Analyse du contexte :
Analyse de la situation.
Analyse de l’organisation ou de l’institution.
Analyse des publics cibles / des parties prenantes.

Phase 2 (3 étapes) - Définition de la Stratégie :
Fixation des buts et objectifs.
Formulation des actions et stratégies.

Phase 3 (2 étapes) - Tactique :
Choix des tactiques de communication.
Implémentation du plan stratégique.

Phase 4 (1 étapes) - Evaluation
:
Evaluation de l’exécution effective du plan stratégique.

La première phase, consacrée à l’analyse du contexte, porte sur une analyse fine de la situation, de l’institution elle-même et des publics visés.
La phase 2 a trait à la formulation du plan stratégique, ou des objectifs et des stratégies. En général, les objectifs recherchés à travers l’activité de communication institutionnelle se résument à : faire de la « communication institutionnelle » une fonction permanente de management au sein de l’institution, permettant d’identifier, d’établir et de maintenir des relations mutuellement bénéfiques avec les parties prenantes (ministères, organismes, patronat, organisations quelconques, entreprises, universités, etc.) ; faire adhérer les parties prenantes aux politiques, projets et actions de l’institution ; développer une relation de confiance, d’estime et d’adhésion entre l’institution et les médias, qui demeurent le plus important moyen de communication avec les parties prenantes et les différents publics ; rehausser l’image de marque de l’institution, de ses ramifications et de ses cadres ; instaurer une culture de « redevabilité », « d’accountabilité » ou « d’engagement » de l’institution vis-à-vis de son environnement extérieur ; instaurer un climat de cohésion et de coordination entre les services internes de l’institution. A l’évidence, d’autres objectifs plus spécifiques à l’institution et en accord avec la situation du moment viendront s’ajouter aux objectifs généraux ci-dessus cités.
Aussi, la « stratégie » (s’accordant avec la stratégie générale de l’institution) définit en gros les activités à entreprendre pour réaliser les objectifs arrêtés. Elle se résume généralement à : développer une activité permanente de veille sur l’environnement extérieur, proche et lointain, i.e. les parties prenantes (sur leurs projets et actions) et les différents publics ; développer des activités soutenues et continuelles de communication, de coopération et de partenariat avec les parties prenantes, en rapport avec les projets de l’institution et les dossiers d’intérêt commun ; développer une stratégie offensive pour associer les organes d’information (TV, Radios, journaux, etc.) aux activités, projets et actions de l’institution, visant à permettre à ces organes d’en faire une large diffusion auprès des parties prenantes et du public en général ; développer une activité permanente de veille et d’analyse ciblant les perceptions et jugements propres aux différents publics portés sur l’institution, les cadres et leurs activités. De plus, d’autres activités spécifiques à l’institution et s’accordant avec la situation du moment viendront s’ajouter aux activités générales ci-dessus citées.
La phase 3 consacrée à la « tactique » définit les actions à entreprendre et les tactiques de communication à adopter pour venir en appui au plan stratégique. Exemple d’action employant comme moyens de communication la presse imprimée, la télévision et la radio :

(…….)
Parce qu’elle met en œuvre les techniques et savoir-faire propres au leadership, au management, à la communication et aux relations interpersonnelles, « la tactique » ou « l’exécution » du plan est une phase délicate – les informations en provenance de diverses études révèlent qu’en général les organisations ont beaucoup de difficultés à mettre en œuvre ou à exécuter leurs stratégies. Pour être plus explicite, soyons plus précis en nous étalant davantage sur cette question. Pour réussir dans l’environnement de travail complexe et turbulent d’aujourd’hui, les compétences techniques, des cadres au sein des institutions, à elles seules deviennent insuffisantes – d’autres compétences moins tangibles sont nécessaires pour cela. Parmi ces compétences, les capacités de travail avec les autres ainsi que l’obtention de leur coopération deviennent absolument fondamentales. La coopération des organisations avec leur environnement extérieur étant dans une large mesure une affaire de construction et d’entretien de bons réseaux de relations, il devient évident que l’engagement, la persistance, la consistance, l’intégrité et le respect dans ses relations avec les partenaires – du monde des médias ou de tout autre domaine – constituent aussi des valeurs très importantes. Plus généralement, une « intelligence émotionnelle » (conscience de soi, maîtrise de soi, motivation, empathie et aptitude sociale) développée, est la source principale du succès. Il demeure entendu que les qualités intellectuelles et techniques gardent leur importance, mais en tant que conditions nécessaires, mais non suffisantes. En sus de ces dernières compétences, l’intelligence émotionnelle devient de plus en plus importante pour un leader à mesure qu’il s’élève dans la hiérarchie et qu’il prenne plus de responsabilités. On note aussi, une corrélation directe entre le succès d’une organisation et le degré d’intelligence émotionnelle de ses cadres et dirigeants (voir: « Covey », « Goleman, Boyatzis and Mckee »).
Se rappelant, ici, la règle « d’idées induisant et soutenant d’autres idées », les considérations historiques (citées en début d’article) induisent immanquablement un manque d’audace ou des faiblesses en termes de prise de responsabilités, de risques, de décisions et d’actions de la part de nombre de cadres au sein des administrations dans leur coopération avec les organes d’information. Ces faiblesses sont dues aussi à la peur des responsables de s’aventurer dans le monde souvent méconnu des médias, en accord avec la formule : pas de médias, donc pas d’ennuis. De manière générale, la peur d’agir à pour cause, dans quelque domaine que ce soit, l’ignorance et l’incertitude. Bien sûr, sauf exceptions rares et au risque de produire des résultats contraires à ceux escomptés, les actions de communication, aussi simples soient- elles, doivent impérativement faire l’objet de minutieuses préparations dont les durées devraient se compter en semaines.
La dernière phase « d’évaluation », qui est une tâche vitale dans le processus global de fonctionnement des institutions, est souvent prise à la légère ou carrément ignorée. Elle consiste à mesurer en permanence le degré d’atteinte des objectifs fixés, et ensuite de replanifier les activités de communication en fonction des écarts constatés. Les informations servant à l’évaluation doivent provenir de l’ensemble des sources disponibles : les rapports et recommandations de groupes de travail, la veille presse spécifique à l’organisation, la veille presse générale (internet), les émissions et informations TV et radio, les magazines spécialisés, Internet, etc.

En guise de conclusion
Objectivement, et peut-être même subjectivement, la communication institutionnelle constitue un outil stratégique au profit des départements gouvernementaux lors de leurs dialogues et négociations avec les autres organisations, ainsi que lors de la présentation et l’exécution de leurs politiques, activités et projets. En un certain sens, elle est leurs oreilles, leurs yeux et leur voix. En conséquence, les responsables de ces organisations devraient être plus sensibilisés à son caractère stratégique, à son importance et à son opérationnalité. Ils doivent être, de surcroît, formés à ses outils et techniques.
Aujourd’hui, nos leaders au sein du gouvernement sont confrontés, comme jamais auparavant, à des problématiques complexes mêlant efficacité des institutions publiques, viabilité socio-économique du pays et menaces politico-militaires étrangères. En conséquence, une large collaboration devrait être entreprise entre les principaux responsables du secteur public, de façon à couvrir ces aspects très particuliers mais vitaux à la bonne marche des affaires de l’Etat.
On ne le répétera jamais assez, la communication au service des institutions est une discipline interdisciplinaire et multidisciplinaire. C’est fondamentalement un métier ou une fonction de leadership et de management au sein des organisations, relevant de la responsabilité directe des cadres.
K.G.